剛剛敲響上市鐘的萬達(dá)集團(tuán)首日破發(fā)，1月6日又有網(wǎng)曝萬達(dá)百貨將關(guān)閉10家嚴(yán)重虧損的百貨店，并壓縮25家經(jīng)營不善的百貨樓層。據(jù)悉，擬關(guān)閉的10家百貨店皆為萬達(dá)廣場內(nèi)的百貨店,分別位于寧波余姚、沈陽渾南、東莞長安、江蘇宜興、江蘇太倉、溫州龍灣、青島李滄、蕪湖鏡湖、沈陽北一路和福建晉江。擬壓縮的百貨樓層同樣也位于萬達(dá)廣場內(nèi)，分別為煙臺芝罘、佛山南海、銀川西夏、徐州、蚌埠、撫順、哈爾濱哈西、長春寬城、重慶萬州、無錫惠山、廈門集美、成都金牛、莆田、漳州、泉州、江陰、寧德、上海寶山、常州新北、大慶薩爾圖、廊坊、上海江橋、宜昌、襄陽、青島cbd等項目。
對于購物中心而言，百貨是承租能力最強(qiáng)的業(yè)態(tài)，也是能夠?yàn)橘徫镏行膸頁碛休^高消費(fèi)能力的客流的主力店，可以說百貨店是購物中心的標(biāo)準(zhǔn)配置，甚至購物中心本身也是百貨店不斷容納其他業(yè)態(tài)和擴(kuò)大經(jīng)營面積演變而來。所以百貨店對購物中心而言十分重要。
萬達(dá)百貨到底怎么了？上市了不是更有錢了么，怎么還批量關(guān)店？
第一，萬達(dá)百貨的角色定位導(dǎo)致了經(jīng)營困難
萬達(dá)百貨廣場一般都位于中心城市的新區(qū)或者中小城市的成熟商圈，以此實(shí)現(xiàn)初始獲取土地時的相對低地價，并且在萬達(dá)營造的商業(yè)氛圍預(yù)期下，達(dá)到土地快速升值帶來的可銷售物業(yè)的高售價，與快速去化之間實(shí)現(xiàn)平衡。
這是萬達(dá)上市前快速發(fā)展的法寶，也是萬達(dá)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式的核心。為了在城市新區(qū)快速營造商業(yè)氛圍，或者為了在中小城市迅速提升原有商圈的商業(yè)氛圍，快速招商和快速開業(yè)則是必需的，而滿鋪開業(yè)則是萬達(dá)贏得政府與市場形象的法寶，也是銷售型物業(yè)得以快速套現(xiàn)所必需的。
城市新區(qū)和中小城市的招商壓力使得萬達(dá)不得不建立自有主力店品牌作為主力店來為確保招商“撐場”，甚至“填場”。這些主力店除了萬達(dá)百貨還有萬達(dá)院線、萬達(dá)酒店、萬達(dá)寶貝王、大歌星ktv等，當(dāng)其定位為支持招商時，盈利能力就是第二位的，而地產(chǎn)開發(fā)與銷售業(yè)務(wù)對于商業(yè)運(yùn)營的交叉補(bǔ)貼也是順理成章的。而交叉補(bǔ)貼式的利益輸送也是萬達(dá)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊、各業(yè)態(tài)之間形成左右手互搏、在上市過程中屢被詬病的焦點(diǎn)之一。
而隨著萬達(dá)廣場的規(guī)模不斷擴(kuò)大，“培育”萬達(dá)百貨的負(fù)擔(dān)也越來越重，“斷奶”則是時間早晚的問題。從萬達(dá)集團(tuán)旗下百貨企業(yè)的發(fā)展歷程來看，萬達(dá)經(jīng)歷了搖擺式的艱難抉擇。早年萬達(dá)引進(jìn)臺派百貨“教父”王德明開辦“大洋百貨”，不料大洋百貨的快速擴(kuò)張對資金的巨額需求成為地產(chǎn)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)而將其出售了之。
但招商還需自有品牌主力店打頭陣，王健林不得不“再作馮婦”設(shè)立“萬千百貨”，并在形成規(guī)模之后為共享萬達(dá)品牌而改名為“萬達(dá)百貨”，現(xiàn)已成為中國最大的百貨企業(yè)之一。
服務(wù)于城市新區(qū)萬達(dá)廣場招商、承擔(dān)“撐場”與“填場”角色的萬達(dá)百貨體量大了消耗更大，而處于養(yǎng)商期的大多數(shù)萬達(dá)廣場還是難以割舍萬達(dá)百貨的支持，止損甚至扭虧則成為萬達(dá)百貨的當(dāng)務(wù)之急。這也就是萬達(dá)百貨屢屢換帥，甚至傳出萬達(dá)廣場有可能不選擇萬達(dá)百貨進(jìn)駐的原因所在。就不選擇萬達(dá)百貨進(jìn)駐而言，如果能夠?qū)崿F(xiàn)市場化招商，不用補(bǔ)貼，對于萬達(dá)廣場而言，何樂而不為呢？
第二，萬達(dá)集團(tuán)上市為萬達(dá)百貨的調(diào)整創(chuàng)造了條件
萬達(dá)集團(tuán)成功上市雖然沒有完成預(yù)計的集資目標(biāo)，但是大規(guī)模資金的獲取還是讓萬達(dá)集團(tuán)的現(xiàn)金流驟然寬松起來，從而大大降低了對于物業(yè)銷售回款的依賴性。萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)金流對于物業(yè)銷售回款依賴性的降低，減輕了萬達(dá)廣場招商方面的壓力，作為服務(wù)于招商、承擔(dān)“撐場”角色的萬達(dá)百貨的“填場”的壓力也大大減輕，從而獲得了旨在提升業(yè)績的自我調(diào)整的契機(jī)。止損式的關(guān)閉業(yè)績不佳的店面則成為萬達(dá)百貨此時的從容之舉，而調(diào)整經(jīng)營不佳的百貨樓層也成為順理成章之事。
萬達(dá)集團(tuán)上市也給對萬達(dá)百貨的交叉補(bǔ)貼帶來了難度。雖然香港資本市場對于關(guān)聯(lián)交易的要求較為寬松，但為了保護(hù)外部投資者的利益，按照公允價格與關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行交易則是必需的。由此一來，萬達(dá)集團(tuán)上市以后，企業(yè)的規(guī)范運(yùn)行給萬達(dá)百貨進(jìn)行交叉補(bǔ)貼帶來了難度。
而萬達(dá)集團(tuán)作為上市公司為了可持續(xù)融資必須不斷提升其業(yè)績，對于萬達(dá)百貨逐步提升租金則勢在必然。隨著萬達(dá)廣場養(yǎng)商期的推進(jìn)，各萬達(dá)百貨店的經(jīng)營環(huán)境或許逐步提升，但電商的沖擊又越來越嚴(yán)重，百貨經(jīng)營的前景不容樂觀。選擇關(guān)閉業(yè)績較差的門店并調(diào)整業(yè)績不彰的百貨樓層，應(yīng)是萬達(dá)集團(tuán)以及萬達(dá)百貨的理性選擇。
第三，萬達(dá)百貨的角色變化帶來經(jīng)營理念的變化
萬達(dá)上市，使得萬達(dá)百貨的角色發(fā)生了些許變化，萬達(dá)百貨成為更加重視財務(wù)業(yè)績的百貨企業(yè)，因而更加注重單店的經(jīng)營狀況，而萬達(dá)廣場也會更加重視萬達(dá)百貨對于萬達(dá)廣場本身的財務(wù)和人流貢獻(xiàn)。
也就是說，由于萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)金流對于銷售型物業(yè)回款依賴性的下降，無論是萬達(dá)百貨還是萬達(dá)廣場，其運(yùn)作重心都將更加關(guān)注本身的運(yùn)營績效。萬達(dá)廣場將更加關(guān)心萬達(dá)百貨的租金貢獻(xiàn)以及對萬達(dá)廣場的租金貢獻(xiàn)，如果業(yè)績太差，萬達(dá)廣場替換百貨品牌、關(guān)閉其中的萬達(dá)百貨將并非不可能，而調(diào)整經(jīng)營不佳的百貨樓層更成為萬達(dá)廣場運(yùn)營的新常態(tài)。
就萬達(dá)百貨自身而言，萬達(dá)集團(tuán)對其“斷奶”既是大勢所趨，也是不得已而為之，尋求自立、自負(fù)盈虧則是求生與發(fā)展的必然選擇。因?yàn)槿f達(dá)百貨對于萬達(dá)集團(tuán)整體而言不再如之前那么重要，為了自身的經(jīng)營績效，關(guān)閉一些扭虧無望的門店并不斷調(diào)整其中的品牌、品類組，則是提升經(jīng)營業(yè)績的必然之舉，可以預(yù)計的是，未來萬達(dá)百貨完全可能跳出萬達(dá)廣場獨(dú)立發(fā)展，也就是在萬達(dá)廣場之外開店。